自从实行“合伙人会议”制度后,隋波明显轻松了很多。
事实上,在他去硅谷和回国的这一年多时间里,管理团队已经开始逐渐适应了隋波在具体业务和公司事务上的放手。
他的存在,更像是一个“主心骨”和“精神领袖”。
是易趣系所有事务的“最终裁决者”。
比如,是否要上马一个新项目?
如果公司的管理团队内部达成一致,邮件报备给隋波,他一般都会简单回“同意”两个字。
如果有争议,最后到隋波这里,他会拍板,做还是不做,并给出令所有人信服的理由。
隋波现在只做两件事:
第一,给这些管理团队定目标,季度目标和关键任务,年度目标和关键任务;
比如,易趣网在2003年三、四季度,目标是完成交易总额(gv)36亿rb(b2c业务)。
关键任务有三个
扩充品类,与国内前十名销量的小家电、大家电品牌中的至少5家厂商,签订合作协议并上线产品;
库存周转率保持在30天;
完成100个三、四线城市的布点;
至于具体怎么做,隋波就不管了……,易趣的管理团队去搞定!
第二,紧抓人才和管理。
隋波不仅在外部去挖大牛,他更注重内部的挖潜。
尤其是因为现在的易趣系,已经是国内最大的互联网公司,基本上吸引和汇聚了大量国内目前互联网行业的精英。
可以说,很多前世在互联网江湖中也算有名有姓的牛人,很多此时都还默默无闻的蛰伏在易趣系下面的公司中!
而且,这些人已经长期接受了易趣的价值观和文化。
比起外部的人才,他们对公司忠诚度更高,如果有合适的机会能够脱颖而出,才能够真正留下他们。
所以,隋波会仔细了解下面公司里,管理团队的每一个人。
除了向他汇报的总裁、副总裁们之外,再往下的总监、副总监、甚至一些他关注的业务和项目的经理和主管!
陈永红为首的人力资源部,会定期将各公司的核心人员、业绩突出、价值观出色人员的履历和评估报告,直接发给隋波。
隋波每次和高管团队开会时,
对业务方面,只要不出大的偏差,基本上不发表太多意见。
但是对下面的人员的情况,他就会问的很多,很细。
他会问到下面中层管理的每个人有什么优点,每个人有什么缺点?
来评估这些高管们,是否对下面的人才了如指掌。
如果谁说不上来,隋波就会语重心长的批评他
“公司的资本就是人,这些人变好了还是变差了,就是你的经营是亏了还是赚了……
如果你对下面的经理都报不上名字,不了解他的情况,你怎么能保证他做出好的业绩,又怎么指导下面人做事呢?”
这一招整的很多高管都很慌!
他们知道隋波重视人才,但不知道会重视到这个程度……
这样一来,虽然隋波不直接管理业务。
但他却通过对高层和中层核心管理人员的情况了解,将公司的一切,都掌握的清清楚楚!
同时,这样还推动了管理团队在人才培养和管理细节上的提升。
这也逐渐演变成,易趣系企业文化中很重要的一部分。
这也是没办法。
中国和硅谷的环境不同,中国公司里的中低层人员,不善于主动发表意见,更多的是被动的接受工作任务。
nle那样的扁平化管理,自由开放的公司文化,并不现实。
所以,在人才挖掘和管理上,就必须通过隋波这样的权威,采用这样自上