，但提前做好技术准备的系统依然一切正常，网页没有卡顿，下单流程顺畅，支付系统正常……，也就放心了。

后续的事情，交给宋健等人盯着。

隋波则和张奕，悄然登上了飞往魔都的航班。

…………

这次去魔都，是去见见永乐陈晓。

在没有发生“国美黄陈之争”前，其实陈晓在中国商界中，名声还是非常不错的。

他也是一个“传奇”式的人物。

1959年初出生于魔都，童年不幸，一场小儿麻痹残废了一条腿，少年丧父、中年丧妻，命运还是比较悲催的……

1985年开始从事家用电器销售，经历了原国营电器公司——永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。

1996年，在公司倒闭后，陈晓带领46名同事集资100万元，买断永乐电器的品牌，创建永乐家电，重新创业。

8年时间，永乐从成立初年销售额只有100万，到2003年实现销售突破100亿元，销售产品达5万种，在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地，已拥有近 100 家的家电连锁大卖场。

成为国内家电连锁业的领头羊之一。

尤其是在魔都地区，永乐销售额65 亿元，占60强的市场份额。

陈晓也因此，获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。

虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁，但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。

不过，在优秀的运营和盈利下，永乐现在却蕴藏着很多危机。

最大的问题就是资金短缺，扩张乏力。

就拿永乐之前，曾为人称道的“联盟策略”来看

2002 年，陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河，与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起，成立了“中永通泰”，一家家电集中采购公司。

后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。

最终形成由11家在各自地区家电流通领域，数一数二的企业组成的大联盟。

以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。

可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。

用业内人的评价

“一个集团内部，都会有部门之间的摩擦和业务冲突，何况是一个松散的联盟!”

2003年，永乐先是收购了河南通利50股权，之后又收购了广州东泽90的股权，东泽也改名为永乐电器……

盟友间的弱肉强食，触目惊心。

如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式，通过苦练内功，管理和资本的自我积累，发展成高速滚动的“钢球型”企业。

永乐这种“外延式”的联盟，虽然看起来是一个巨大的产业航母，但真正的核心竞争力却没有，只是一个“雪球型”的脆弱联盟。

举个例子，

国美平均每18天开一家店，快速的扩张速度和统一的管理运营，形成了巨大的规模利润。

而永乐在并购东泽后，只是小敲小打的进行店面调整。

开店规模和速度并没有提升，还是东泽之前的规模……

归根结底，就是永乐资金不足，周转不灵。

所以，现在正是陈晓最迫切，需要找到外部资金支持的时期。

而对于隋波而言，

永乐的价值，现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。

但是长远来看的话……

它最大的价值，其实是一个“试点”。

不错，隋波想尝试一下，在现在先搞一搞简装版的“新零售”。

看看能不能寻找