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战略会，顾名思义，重点是“未来”，而不是“现在”。

所以并不同于业务会，战略会是关于大的发展战略规划的讨论，不纠结于业务细节。

而所谓战略，

其实就是该做什么，不该做什么，核心其实是取舍！

但是，应该怎么做这样的取舍，怎么才知道什么是你该做的呢？

三个方面：想做；可做；能做。

“想做”，就是公司的目标和愿景是什么？

“可做”，这一点是战略中最重要的，就是在一个特定的时点，什么东西是最有价值的？

这个其实是对市场机会的一个判断，对势的判断。

这一点很难，考究的是企业领导人的远见……

再落到一个更具体的词，就是对产业的“终局判断”是什么，这一点决定了企业未来的生死！

“能做”，也就是说你的能力到底能支撑什么样的发展？

能力是需要培养的……，没有一个企业在开始就具备所有的能力，都是在发展的过程当中，逐步把能力培养起来的。

这中间最大的挑战，就是一个企业的战略方向和能力……

通过这三者的思考后，中间的交集，就是你该做的！

当刚开始考虑问题和战略方向的时候，选择似乎很多。

但是如果真正把这三个维度都想清楚以后，就会发现，那个交集其实很小很小……

为什么隋波认为这次的战略会特别重要呢？

就是因为，

在刚刚过去的2004年，易趣系刚刚经历了一连串的快速发展和扩张。

易迅和百度先后上市，易趣也开始向产业链的上下游扩张；

收购了多家公司，一批新的高级管理人员加入体系；

再加上整个的互联网市场大环境，也发生了剧烈的变化，新的业务形态、竞争对手不断出现……

无可避免的，大家都会对未来感到迷茫。

每个人根据自身的经验和思考，对公司下一步的发展方向，都会有着不同的判断和想法……

再加上易趣系的业务体系太庞大，各公司又都有着自身的业务特点和需求。

彼此之间的协同中，难免会出现为了各自公司的利益，发生一些激烈的争论和摩擦。

所以，在表面繁荣之下，

其实易趣系内部，已经出现了一些不和谐的杂音。

如何把隋波早已知道的“未来”，结合现在的时代和市场发展新趋势，和自身的发展现状，形成足够说服所有人的“战略”？

如何把系统整体与系统内利益相关方的利益协调起来？

这就需要隋波为首的高层，协调并且规划好相关方的利益与潜在生态系统的协调方式、贡献模式，以及它们可能相互影响的途径……

总之，这次战略会，隋波是寄予厚望。

他打算一揽子解决掉易趣系现在存在的各种隐患，并打开未来全新的发展空间。

这也是一场“战斗”！

并不比外面的市场竞争更轻松……